品質管理の仕事は不良を減らすこと？不良品がゼロになればいい？ おっと、今は不良品と呼ばずに不適合品と呼ぶんだっけ。
さて、不良率を0%にするのは実は簡単だ。何でもかんでも良品ってことにしてしまえば不良品は無くなる。
何が不良品か、なんて法律で決められてることは少ない。ほとんどは生産者や購入者、エンドユーザーが不良を勝手に定義している。
不良の定義を変えればいいだけってわけ。

そもそも製品の品質の何がダメで何がイイなんて品質管理の教本にも書いていない。
書かれているのは日本の品質管理の先生だったデミング博士の統計だ。統計的管理手法とそのための数学。これが日本の品質管理の基礎である。
戦後日本人がデミング博士から学んだこの手法は多分さほど進化していない。画期的な新しい知見は未だ出ていないと思う。

日本の品質マンセー的なテレビ番組が増えてるけど、日本の品質管理ってのはアメリカのデミング博士の功績だ。
大量生産時代には統計的管理が糞真面目な日本人にマッチしていたんだろう、QCサークルとかある意味凄い。デミング博士も驚いたことだろう。
空気読めない面倒臭がりな私には耐えられない活動かも。

話が逸れたが、真面目な日本人がデミング博士の統計的管理手法を手にして、高い品質の製品を大量生産して世界を席巻した。
それが戦後の日本だった。

しかし今やそんな時代は終わった。
世の中の多くの製品が中国や東南アジアなしでは作れない時代になった。
今の日本では、iPhoneもユニクロの服も作れないだろう。人的にも、設備の規模的にも難しい。
縫製なんて中国人の方が技術は上だと思う。日本でミシン工なんてもう絶滅危惧種だ。中国には若くて経験も豊富なミシン工がそれこそゴマンといる。
大量生産できる製品なら規模的に大きい方が有利である。
また、安く作る、というのも一種の技術だ。
中国に安く作る特殊な技術があるわけではないが、安い賃金を武器にされては、日本が敵うわけもない。

日本の製品は安くて品質が優れていたからこそ世界を席巻できたのだ。
価格で負け、品質でも差を出しにくければ勝てるわけもない。
そうこうしているうちに日本は多品種小ロットの製品ばかりになった。
「市場調査したのですが、黒、白、赤、ピンク、青、黄色、緑、オレンジ、グレーの、それぞれ大、中、小の製品を消費者は欲しがっているようです」「やはり日本人の消費者は多様だ。お客様の声に応えなければ！」かくして市場には多くの商品が溢れかえった。
それはしばらくうまくいってるかのように見えた。製造現場ではベルトコンベアのラインを捨て、セル生産方式など新しい生産手法も生まれた。
しかし、今や日本人の半数以上が使っているのが皮肉にも超大量生産されたiPhoneである。
日本はマーケティングでも負けたのだ。

ザ・ゴール コミック版

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エリヤフ・ゴールドラット/ジェフ・コックス ダイヤモンド社 2014-12-05

アップルがなぜ高収益なのかについてはここが非常に詳しい。

昨今は、自分で図面を書いたモノが実際にどのように造られているのか知らない技術者も少なくない。設計業務がシステム化したことで、設計者はデータのやり取りだけで済ませ、現場には出向かなくなった。だが、製造現場のことを知らずして、固定費マネジメントなどできるわけがない。自分の書いた図面の工程フローを書けなければ、固定費マネジメントは不可能である。そんな技術者は、「ボスの位置をどれぐらい変えたら、汎用治具で組み立てられなくなるのか」「形状をどれぐらい複雑にしたら、500tプレス機が使えなくなって、800tプレス機になってしまうのか」といったことを想像できないだろう。

Apple社は、サプライヤーの工場を必ず徹底的に調査・観察する。どのような作業でどのような制約があるのか徹底的に洗い出す。それは、トヨタ自動車がTPS（Toyota Production System）指導と称してティア1の工程を丸裸にする手法と非常によく似ている。そして、Apple社の技術者は工程のことを熟知した上で、製品を設計するのだ。そのために、工場にある設備/治工具のラインアップや、それぞれの加工範囲（Min-Max）などをリストにして、設計者と工場が共有できるようになっている。日本の技術者は、工場や工程にそこまで興味を持っているだろうか。実は、1970～1980年代の日本の技術者は、今のApple社の技術者とそっくりのやり方をしていた。

つまり開発力でも日本は負けている。
製品の設計者が製品がどうやって作られるのか知らないのだ。
IKEAだって開発者はまずコンテナサイズから製品のノックダウンのサイズを逆算して設計すると聞く。

ＩＫＥＡ商品が安くて高品質なのはデザイン設計・商品制作・流通まで一貫しているからです。
先に、購入価格を決めて、その範囲内で最高の品質を作るように、デザイナーに発注します。
デザイナーは品質や機能性だけではなく流通に使用するコンテナの規格から逆算してどのサイズになるのが最も流通コストが安くなるのかまで計算しながらデザインを決定しているようです。

さて、現代日本のモノづくりを見るとかなり悲観的にならざるを得ないのだが、それでも日本が僅かながら他に勝る所があるはずだ。
例えば柔軟性はどうか。あれだけの地震が起きて、原発はトンデモないことになっているのに、東電の社長を殺害することもなく、みんな起きたことを忘れてしまった。何という柔軟性だろう。
頭の固い奴は多いが、案外に卵みたいなもので殻を破れば軟らかいのではないか。
そこに期待したい。

話を戻そう。
不良品をゼロにするのは簡単だが、そんなことは許されないだろう。
不良品をゼロにできないところで如何に致命的な不良を出さないかが品質管理の実務かなあと思っている。
品質なんて品質管理だけの仕事ではない。恐らく全社的なものだろう。
仮に開発者が歩留まりが悪くなるような設計をしてしまえば不良の発生、混入、流出を招いてしまう。

三現主義です。現場、現物、現実。
皆さん、現場に行きましょう。

プロジェクトとは何だろうか?
テキストにはこう書かれている。

特定の目標、目的を達成するために行われる一連の活動で、開始、中間、終了の段階を明確に特定できるもの
(クリティカルチェーン P.36)

それがプロジェクト。
つまり、恐らくほとんどの仕事がプロジェクトであり、仕事の経験があるなら大抵の人は何らかのプロジェクトを経験している。

仕事の進め方は様々だが、自分独りで完結する仕事は少ない。
多くの仕事が自分ではコントロールが難しい他者を介して行われることは少なくないだろう。
しかし、その仕事が自分の担当である場合には、その仕事をマネジメントする必要がある。
そんな時に役に立つのが、プロジェクトマネジメントの手法である。
プロジェクトも一つならいいが、多くが同時進行で、かつそれぞれ数多のタスクが伴う場合は有効な手法で管理しなければとても管理できるものではない。

プロジェクトに人員を追加することは、プロジェクトをかえって遅れさせがちだ。開発者間の可能な連携な数はグループの大きさに対して指数的に増大する。グループが大きくなればなるほど、スタッフは各ソフトウェアがどう協調すべきかを話し合うミーティングにより多くの時間をとられ、意図しなかった相互作用から生まれるバグも増えていく。
幸いなことに、このプロセスは逆方向にも動くんだ。グループが小さくなればなるほど、ソフトウェアの開発効率は指数的に増大する。Viawebで、プログラマがミーティングというものをしたことがあったか、思い出せない。昼食での会話以上に話し合わなければならないことを抱えていたことなんてなかった。
(ハッカーと画家 P.75)

確かに社内ですら、それぞれの人員・立場の意思統一に多くの時間と労力を割いている。
色々なことを調査し、分析し、報告書にまとめ、日本風に言えば根回しした上に、長い会議で合意を取り付けなければならない。
その結果問題が起きれば責任は「会議」ということになるのだが、結局は責任逃れのための時間稼ぎなのだ。
私は海外で働いていた時に「なぜ日本側は意思決定するのにこんなに時間がかかるのだろう?」といつも不思議に思っていた。

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

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エリヤフ ゴールドラット,三本木 亮 ダイヤモンド社 2003-10-31

ビジネスや会社経営は民主主義では成り立たない。トップの判断で業績は良くも悪くもなる。多くの人が同意する意見が必ずしも正しいとは限らない。間違った上に判断が遅くなれば、過ぎ去った時間はどうやっても取り戻すことはできない。
それならば、必要なだけの人数で素早く意思決定すべきではないのか。

新幹線経営の問題とは?

生産管理とは何ぞや?
一言で言うなら、お客様の求める製品の「品質」「コスト」「納期」を理解し、それを達成するために、「人」「物」「設備・場所」「金」「方法」を最大限活用し、管理すること。
よって、様々な部門や人とやり取りしなければならず、ものづくりの中心となるべき管理と言える。
ここではその知識をまとめてみたい。

・顧客(営業)
お客様の求める品質、コスト、納期を理解する。
・企画/設計/原価管理
どのような製品なのか理解する。
・製造
実際の製造を理解する。
・製造技術
製造方法を理解する。
・品質管理
品質を理解する。
・購買
製造に必要な材料や設備を理解する。
・人事
製造に必要な人を理解する。
・総務
製造に必要な場所を理解する。

1)お客様(営業)の依頼に基づき、量産の計画を立てる。
必要な日数、必要な人員数、必要な材料、必要な設備や場所、必要な情報を確認し、計画する。
↓
2)1の計画に基づき、関係部署と打ち合わせる。
人は足りるか? 必要な材料は間に合うか? 必要な設備や場所は確保できるか? 必要な情報は揃っているか? 工程に問題はないか?
↓
3)2の打ち合わせで出た問題を解決する。解決できない場合はお客様と相談を経て、1の計画を変更し、再び打ち合わせる。
↓
4)量産前確認会議を行う。
関係部署と量産前に2で決定したことが問題ないか最終的に確認を行う。
↓
5)量産を行う。
実際に製造現場に立会い、製造に問題がないか確認する。問題がある場合は関係部署に確認し解決する。
また、数量的に計画通りの生産ができているかの確認を行う。
↓
6)品質の確認を行う。
量産でできあがった最初の製品に品質上の問題がないか品質管理部門と確認する。問題なければ量産を続ける。
また、お客様と合意した品質基準に基づいて、出来上がった製品の必要な検品を行う。
↓
7)出荷する。
5の数量的確認をふまえ、出荷の準備をする。
倉庫の確保や配送の準備を行い、お客様に出荷予定の案内を行う。
必要な数量が揃ったら出荷する。
↓
8)フィードバックに対応する。
製品のクレームを受けたら、各部署と原因を確認し、対応を協議し、お客様に対処する。

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