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品質管理の仕事は不良を減らすこと？不良品がゼロになればいい？ おっと、今は不良品と呼ばずに不適合品と呼ぶんだっけ。
さて、不良率を0%にするのは実は簡単だ。何でもかんでも良品ってことにしてしまえば不良品は無くなる。
何が不良品か、なんて法律で決められてることは少ない。ほとんどは生産者や購入者、エンドユーザーが不良を勝手に定義している。
不良の定義を変えればいいだけってわけ。

そもそも製品の品質の何がダメで何がイイなんて品質管理の教本にも書いていない。
書かれているのは日本の品質管理の先生だったデミング博士の統計だ。統計的管理手法とそのための数学。これが日本の品質管理の基礎である。
戦後日本人がデミング博士から学んだこの手法は多分さほど進化していない。画期的な新しい知見は未だ出ていないと思う。

日本の品質マンセー的なテレビ番組が増えてるけど、日本の品質管理ってのはアメリカのデミング博士の功績だ。
大量生産時代には統計的管理が糞真面目な日本人にマッチしていたんだろう、QCサークルとかある意味凄い。デミング博士も驚いたことだろう。
空気読めない面倒臭がりな私には耐えられない活動かも。

話が逸れたが、真面目な日本人がデミング博士の統計的管理手法を手にして、高い品質の製品を大量生産して世界を席巻した。
それが戦後の日本だった。

しかし今やそんな時代は終わった。
世の中の多くの製品が中国や東南アジアなしでは作れない時代になった。
今の日本では、iPhoneもユニクロの服も作れないだろう。人的にも、設備の規模的にも難しい。
縫製なんて中国人の方が技術は上だと思う。日本でミシン工なんてもう絶滅危惧種だ。中国には若くて経験も豊富なミシン工がそれこそゴマンといる。
大量生産できる製品なら規模的に大きい方が有利である。
また、安く作る、というのも一種の技術だ。
中国に安く作る特殊な技術があるわけではないが、安い賃金を武器にされては、日本が敵うわけもない。

日本の製品は安くて品質が優れていたからこそ世界を席巻できたのだ。
価格で負け、品質でも差を出しにくければ勝てるわけもない。
そうこうしているうちに日本は多品種小ロットの製品ばかりになった。
「市場調査したのですが、黒、白、赤、ピンク、青、黄色、緑、オレンジ、グレーの、それぞれ大、中、小の製品を消費者は欲しがっているようです」「やはり日本人の消費者は多様だ。お客様の声に応えなければ！」かくして市場には多くの商品が溢れかえった。
それはしばらくうまくいってるかのように見えた。製造現場ではベルトコンベアのラインを捨て、セル生産方式など新しい生産手法も生まれた。
しかし、今や日本人の半数以上が使っているのが皮肉にも超大量生産されたiPhoneである。
日本はマーケティングでも負けたのだ。

ザ・ゴール コミック版

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アップルがなぜ高収益なのかについてはここが非常に詳しい。

昨今は、自分で図面を書いたモノが実際にどのように造られているのか知らない技術者も少なくない。設計業務がシステム化したことで、設計者はデータのやり取りだけで済ませ、現場には出向かなくなった。だが、製造現場のことを知らずして、固定費マネジメントなどできるわけがない。自分の書いた図面の工程フローを書けなければ、固定費マネジメントは不可能である。そんな技術者は、「ボスの位置をどれぐらい変えたら、汎用治具で組み立てられなくなるのか」「形状をどれぐらい複雑にしたら、500tプレス機が使えなくなって、800tプレス機になってしまうのか」といったことを想像できないだろう。

Apple社は、サプライヤーの工場を必ず徹底的に調査・観察する。どのような作業でどのような制約があるのか徹底的に洗い出す。それは、トヨタ自動車がTPS（Toyota Production System）指導と称してティア1の工程を丸裸にする手法と非常によく似ている。そして、Apple社の技術者は工程のことを熟知した上で、製品を設計するのだ。そのために、工場にある設備/治工具のラインアップや、それぞれの加工範囲（Min-Max）などをリストにして、設計者と工場が共有できるようになっている。日本の技術者は、工場や工程にそこまで興味を持っているだろうか。実は、1970～1980年代の日本の技術者は、今のApple社の技術者とそっくりのやり方をしていた。

つまり開発力でも日本は負けている。
製品の設計者が製品がどうやって作られるのか知らないのだ。
IKEAだって開発者はまずコンテナサイズから製品のノックダウンのサイズを逆算して設計すると聞く。

ＩＫＥＡ商品が安くて高品質なのはデザイン設計・商品制作・流通まで一貫しているからです。
先に、購入価格を決めて、その範囲内で最高の品質を作るように、デザイナーに発注します。
デザイナーは品質や機能性だけではなく流通に使用するコンテナの規格から逆算してどのサイズになるのが最も流通コストが安くなるのかまで計算しながらデザインを決定しているようです。

さて、現代日本のモノづくりを見るとかなり悲観的にならざるを得ないのだが、それでも日本が僅かながら他に勝る所があるはずだ。
例えば柔軟性はどうか。あれだけの地震が起きて、原発はトンデモないことになっているのに、東電の社長を殺害することもなく、みんな起きたことを忘れてしまった。何という柔軟性だろう。
頭の固い奴は多いが、案外に卵みたいなもので殻を破れば軟らかいのではないか。
そこに期待したい。

話を戻そう。
不良品をゼロにするのは簡単だが、そんなことは許されないだろう。
不良品をゼロにできないところで如何に致命的な不良を出さないかが品質管理の実務かなあと思っている。
品質なんて品質管理だけの仕事ではない。恐らく全社的なものだろう。
仮に開発者が歩留まりが悪くなるような設計をしてしまえば不良の発生、混入、流出を招いてしまう。

三現主義です。現場、現物、現実。
皆さん、現場に行きましょう。

プロジェクトとは何だろうか?
テキストにはこう書かれている。

特定の目標、目的を達成するために行われる一連の活動で、開始、中間、終了の段階を明確に特定できるもの
(クリティカルチェーン P.36)

それがプロジェクト。
つまり、恐らくほとんどの仕事がプロジェクトであり、仕事の経験があるなら大抵の人は何らかのプロジェクトを経験している。

仕事の進め方は様々だが、自分独りで完結する仕事は少ない。
多くの仕事が自分ではコントロールが難しい他者を介して行われることは少なくないだろう。
しかし、その仕事が自分の担当である場合には、その仕事をマネジメントする必要がある。
そんな時に役に立つのが、プロジェクトマネジメントの手法である。
プロジェクトも一つならいいが、多くが同時進行で、かつそれぞれ数多のタスクが伴う場合は有効な手法で管理しなければとても管理できるものではない。

プロジェクトに人員を追加することは、プロジェクトをかえって遅れさせがちだ。開発者間の可能な連携な数はグループの大きさに対して指数的に増大する。グループが大きくなればなるほど、スタッフは各ソフトウェアがどう協調すべきかを話し合うミーティングにより多くの時間をとられ、意図しなかった相互作用から生まれるバグも増えていく。
幸いなことに、このプロセスは逆方向にも動くんだ。グループが小さくなればなるほど、ソフトウェアの開発効率は指数的に増大する。Viawebで、プログラマがミーティングというものをしたことがあったか、思い出せない。昼食での会話以上に話し合わなければならないことを抱えていたことなんてなかった。
(ハッカーと画家 P.75)

確かに社内ですら、それぞれの人員・立場の意思統一に多くの時間と労力を割いている。
色々なことを調査し、分析し、報告書にまとめ、日本風に言えば根回しした上に、長い会議で合意を取り付けなければならない。
その結果問題が起きれば責任は「会議」ということになるのだが、結局は責任逃れのための時間稼ぎなのだ。
私は海外で働いていた時に「なぜ日本側は意思決定するのにこんなに時間がかかるのだろう?」といつも不思議に思っていた。

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

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エリヤフ ゴールドラット,三本木 亮 ダイヤモンド社 2003-10-31

ビジネスや会社経営は民主主義では成り立たない。トップの判断で業績は良くも悪くもなる。多くの人が同意する意見が必ずしも正しいとは限らない。間違った上に判断が遅くなれば、過ぎ去った時間はどうやっても取り戻すことはできない。
それならば、必要なだけの人数で素早く意思決定すべきではないのか。

日本でも経営者の間で「新幹線経営」ということが一時盛んに言われていた。
今までは軍隊と同じで、先頭機関車の社長が後続車両の社員を引っ張って走っていた。しかしこれからは、社員全員がそれぞれ動力を持って走る新幹線にならなければならない、と。
先頭車両が後ろの車両を導き、しっかりとレールを走るならそれでもいいのかも知れない。
ところが社員全員がそれぞれの意思を持ち、走ったり走らなかったり、あるいは全然違う方向に走ろうとすれば、車両は脱線してしまうのではないか。
私がうまくいっていると感じた新幹線経営は、新幹線というよりも、むしろ独立した機関車だった。つまり、それぞれに役割・権限・責任を与え、それぞれに仕事を任せる。こういったやり方はうまくいっていた。

軍隊式マネジメントは全体を将軍の戦略に基づいて同じ方向に動かす。
新幹線経営ではレールに従いながらも、各自が動力としての役割を担う。
それぞれ良い面・悪い面がある。
もしプロジェクトを仕事の単位とするなら、小さな自動車のように走らせることはできないだろうか。
必要な人員だけ乗せた自動車が理想ではないか。

システム管理者は競争的なプレッシャーに晒されていないと、融通が利かなくなり、適切な反応ができなくなる。セールスマンは常に顧客に接しているし、開発者はライバルのソフトウェアと競わなくちゃならない。でもシステム管理者は、独身の老人のように、きちんとしなくちゃならないっていう外圧があまりないんだ。
(ハッカーと画家 P.80)

こういうことは社内で本当によくある。
プロジェクトを進めようとか、より良くしようというよりも、自分たちの立場を守ることの方が大事になってしまうことがある。
言い方が悪いが「面倒を嫌うだけの公務員」的な思考である。

デミングのメッセージは、経営者に向けて発せられたものだった。それは、経営者(経営幹部)はその役割を果てしてこなかったという、耳が痛くなるような辛辣なメッセージであった。このメッセージを目に見える形で説明しようと、デミングはセミナー参加者に製造現場を想定した実験を受けさせたのである。

セミナー参加者たちは、作業員、検査員、マネジャーの3つの役に割り振られた。作業員役には簡単な作業をさせた。目の前には白いビーズがドラム缶いっぱいに入っており、中にはわずかに赤いビーズが混じっていた。作業ではドラム缶を勢いよく何度も回して中身をよく混ぜ合わせるように教え、よく混ぜ合わせることが大切であると強調された。
次に50個の小さなくぼみのあるパドル(櫂)を渡された。くぼみはビーズ1個ずつが入るほどの大きさであった。ドラム缶のなかにパドルを通すと、作業員は正確に50個のビーズをすくい出せるようになっていた。参加者たちには、顧客クレームを防ぐために50個中赤いビーズが3個以上含まれてはならないと営業部門から決められており、またその目標に向かって努力しなければならないことが知らされた。

作業員がビーズでいっぱいのパドルを持って現れると、検査員は赤いビーズの数をかぞえて記録した。マネジャーは記録を調べて、赤いビーズの数が少ないか、多くても許容量の3に近い作業員を誉め、赤いビーズの数が多い作業者を叱った。その証拠にマネジャーは、しばしば不器用な作業員の手を止めさせ、器用な作業員のやり方を観察するようにいい、課せられた仕事をどのように正確にこなせばいいか学ばせようとしていた。

ドラム缶のビーズのうち、5分の1は赤だった。赤いビーズが混じるのが3個以下となる確率は1%未満。しかし、赤いビーズが6個以下となる確率は約10%だったので、作業員は多くて3個の赤いビーズという届きそうで届かない魔法の目標に、しばしばじらされながら近づいていった。平均的には、作業員たちは10個の赤いビーズを取り出していたが、これは経営者が満足できるものではなかった。ことによっては13個から15個の赤いビーズを取り出す作業員もいたが、これは明らかに、かなり下手な作業の結果であった。

デミングが指摘したかったのは、経営者が一方的に達成不可能な水準を設定し、水準が達成可能かどうか、あるいは水準に合わせて技術を変えるためには何をすべきかなど考えようともしないことがあまりにも多すぎる、ということだった。それどころかアメリカの経営幹部は、水準の維持は品質管理の専門家に任せきりで、工場労働者が抱くであろう不満を無視している、とデミングは苦言を呈した。

アメリカの産業界に広まった経営方法の一時的な流行を、デミングは痛烈に批判した。1970年代に流行った謳い文句は「不良品ゼロ」であった。生産物に不良品がないという状態は、デミングにしてみれば完全にあり得ないのである。
1980年代には「総合的品質管理(TQC)」がもてはやされた。デミングはこれらすべてを中身のない言葉であり、現実の仕事をすべき経営者からの説教以上のものではない、と見ていた。
(統計学を拓いた異才たち P.313)

経営者ならずとも、無茶な要求をしてくる人は少なくない。それで体も心もボロボロになる担当者も多いだろう。
本来であれば、トップが上手に回る仕組みを作らなければならないのだが、聞こえのいい「新幹線経営」がまかり通り、経営者はその役割から逃げる。

貴社が抱える問題、すなわち低い生産高、高いコスト、品質のバラツキなどについて検討いたしました結果をご報告申し上げます。
トップ・マネジメントが責任を果たす姿勢がなければ、品質改善を成し遂げたとしても、恒久的な影響を持ちません。
品質の責任を負わず、責任に従って行動してこなかったあなたがたの経営こそが、私の考えでは、貴社の問題の主たる原因です。あなたがたの会社がしていることは、品質管理ではなく、ゲリラ的に狙いを撃つことです。システムは組織化されておらず、システムとして品質管理をすることの用意もなければ正しい理解もありません。あなたがたは、失火後、火が燃え広がる前に現場に急行できるよう願っている消防署を運営してきたようなものです。

あなたがたがあちこちに貼っているスローガンは誰もがただ完璧に仕事をするように促すもの以外の何ものでもありません。どうやってそれを実践できるのか、私には疑問です。一人ひとりが自分の仕事を改善せよということでしょうか。自分の仕事が何なのか、またその改善方法を知る術のない人が、どうやって自分の仕事を改善することができるのでしょうか。原材料の欠陥、供給量の変更、機械の故障といった条件下ではいかんともしがたいでしょう。
別の障害は、製造に従事している労働者にすべての問題の責任があるとする経営者側の想定です。製造従事者が正しいと思っているやり方で仕事をしている限り、製造現場で問題が起きるはずがありません。
私の経験によれば、製造現場における多くの問題は共通の原因に根ざしていて、その原因は経営者側だけが減らしたり、除去したりできるのです。
(統計学を拓いた異才たち P.366)

管理者ばかりになっていないか。
国でも会社でも強いリーダーが求められているはずだ。

生産管理とは何ぞや?
一言で言うなら、お客様の求める製品の「品質」「コスト」「納期」を理解し、それを達成するために、「人」「物」「設備・場所」「金」「方法」を最大限活用し、管理すること。
よって、様々な部門や人とやり取りしなければならず、ものづくりの中心となるべき管理と言える。
ここではその知識をまとめてみたい。

・顧客(営業)
お客様の求める品質、コスト、納期を理解する。
・企画/設計/原価管理
どのような製品なのか理解する。
・製造
実際の製造を理解する。
・製造技術
製造方法を理解する。
・品質管理
品質を理解する。
・購買
製造に必要な材料や設備を理解する。
・人事
製造に必要な人を理解する。
・総務
製造に必要な場所を理解する。

1)お客様(営業)の依頼に基づき、量産の計画を立てる。
必要な日数、必要な人員数、必要な材料、必要な設備や場所、必要な情報を確認し、計画する。
↓
2)1の計画に基づき、関係部署と打ち合わせる。
人は足りるか? 必要な材料は間に合うか? 必要な設備や場所は確保できるか? 必要な情報は揃っているか? 工程に問題はないか?
↓
3)2の打ち合わせで出た問題を解決する。解決できない場合はお客様と相談を経て、1の計画を変更し、再び打ち合わせる。
↓
4)量産前確認会議を行う。
関係部署と量産前に2で決定したことが問題ないか最終的に確認を行う。
↓
5)量産を行う。
実際に製造現場に立会い、製造に問題がないか確認する。問題がある場合は関係部署に確認し解決する。
また、数量的に計画通りの生産ができているかの確認を行う。
↓
6)品質の確認を行う。
量産でできあがった最初の製品に品質上の問題がないか品質管理部門と確認する。問題なければ量産を続ける。
また、お客様と合意した品質基準に基づいて、出来上がった製品の必要な検品を行う。
↓
7)出荷する。
5の数量的確認をふまえ、出荷の準備をする。
倉庫の確保や配送の準備を行い、お客様に出荷予定の案内を行う。
必要な数量が揃ったら出荷する。
↓
8)フィードバックに対応する。
製品のクレームを受けたら、各部署と原因を確認し、対応を協議し、お客様に対処する。

生産管理における生産スケジュールは重要である。上記の流れもスケジュールを立てることが中心となっている。
一般に生産に必要な設備や場所などが大きく変わることはない。豆腐の工場でテレビを生産することはまずないからだ。
製品がどれくらいのスピードで出来るのか(人数*時間)を把握できれば必要な人数や日数が分かる。
製造に入る前に必要な材料が全て揃っておけば大きな問題はない。
ただ、現代の製品は材料の数や工程の数が複雑化しており、簡単に計画どおり進まない。例えば、材料が一つでも欠けると、スケジュール全体に大きな影響を与える。
各材料のリードタイムを理解し、材料が入ってない段階で製造が始まることもある。
お客様の厳しい納期要求に答えるためにこのような生産スケジュールが立てられた製造現場が多い。

一般的な生産スケジュールの立て方を考えてみよう。
1)お客様の求める納期を確認する。
[出荷の日付が決まる]基本的にこれは動かせない。
↓
2)製品製造に必要な時間を確認する。1人で、あるいは1チームで1時間にどれだけ製造できるか?
[製造能力/時の確認]
↓
3)他の製品の生産スケジュールを確認し人が何人確保できるか確認する。
[使える人員数の確認]
同時にその人が確保できる時間の確認を行う。
[人員の使える時間の確認]
人数*時間=製造能力である。
↓
4)3の結果により、人員の増減、製造時間の増減(残業)を行う。必要によっては1の再調整が必要である。
↓
5)必要な材料の入荷予定を確認する。4のスケジュールより前に材料が揃うか?
[材料納期の確認]
↓
6)5の結果により、必要によっては1の再調整が必要である。
[スケジュールの再調整]
・ないと全く製造できない材料であれば4の再調整が必要
・なくても途中まで製造できる材料であれば製造工程のスケジュールを確認
・前倒しで材料入荷はできないかの確認
↓
7)生産スケジュールの周知を行う。
各部署に決まったスケジュールを周知させる。
[スケジュールの決定]
↓
8)製造開始後の確認を行う。
実際の製造に応じてスケジュール全体の再調整が必要になる。
[スケジュールの再調整]

生産管理と言っても、やり方は色々ある。
トヨタのカンバン方式やセル生産方式が有名である。これらは一時もてはやされたが、それが必ずしもベストとは限らない。
消費者の多様なニーズに応えられなくなったメーカーがカンバン方式やセル方式で対応して来たとも言える。
一般の製造業で言えば、同じ商品を大量の人間で作り続けた方が圧倒的に効率は高い。効率が高いというのは品質が高い製品をより速く作れるということである。
iPhoneで考えてみると、世界同一の製品を何千万台と製造するのだ。ある意味古典的な大量生産方式であり、カンバンもセルも関係ない世界である。だが、効率は最高だろう。
日本式のカンバン方式やセル方式によって、日本の製造業はわが世の春を謳歌して来た。しかし、時代は、生産管理はいまだ混沌としているのだ。
つまり、何がベスト、というのは無くなってしまった。

最初にも書いたが、従来の生産管理の考え方は、「人」「物」「設備・場所」「金」「方法」を使って、「品質」「コスト」「納期」を最大化することだった。
しかし、「品質」「コスト」「納期」がどれだけ良くても、物が売れるとは限らない世の中になったのである。
逆に言えば、売れる物さえ開発できれば、古典的な大量生産でも全く問題がないのである。
例えば、自動車において電気化された場合、部品点数が減り、製造が容易になると言われている。部品が減れば、工程も減るし、スケジュール管理も簡単になる。自動車製造における生産管理が簡単になれば、日本の自動車製造業の強みである生産管理の意義が薄れるだろう。

生産管理というのが、いわば日本の生命線だった。しかし、時代が変わって、生産管理は下に見られるようになっている。
今や中国人が管理しても、アメリカ人が管理しても、日本人が管理しても大差がなくなって来ているのだ。差がつく部分は製品のブランドや魅力、デザインなどになってしまった。
ただ、全ての企業がAppleになれるわけではない。小さくも素晴らしい製品を作る企業において、生産管理はやはり重要である。
生産管理が既存の部署を越え、デザイン設計やブランド作りにまで上り詰めた時、その時こそ最強の生産管理になるのではないかと思う。

http://www.geocities.co.jp/WallStreet-Stock/2104/seikan.htm
http://www.sk-seisan.com